Голландия и Германия: компании будущего

Истории успеха европейских компаний стали ближе участникам тура в две страны.

Европейские компании уже долгие годы используют в своей деятельности передовые методики. В последнее время перемены коснулись сфер здравоохранения и образования, в которых действуют компании, основанные на принципах холакратии. Открытость и отсутствие вертикальной ирерархии в управлении делают такие компании более привлекательными для квалифицированных специалистов и ведут к лидерству в отрасли.

День 1
Buurtzorg

По меньшей мере с XVIII века в каждом районе Голландии имелись один или двое медиков, приходящих на дом к больным и пожилым людям. В XX веке система социального обеспечения работала уже с трудом. В 1980-х голландское правительство придумало распределить всех медицинских работников по крупным организациям.

Очень скоро организации сочли неэффективным, что клиент всегда наблюдался одной и той же медсестрой. Теперь ежедневно новый медработник направлялся к клиенту в зависимости от своего графика. Более высокая степень гибкости означала меньшее время бездействия для медработников между двумя пациентами. В центральных офисах были открыты колл-центры, пациентам больше не приходилось звонить «своим» медработникам напрямую.

Затем было решено специализировать деятельность медработников. Более опытные должны были получать бóльшую зарплату, а отправляться к пациенту только чтобы провести сложные процедуры. Все остальное, например уколы и перевязки, переложили на низкооплачиваемых медсестер, что способствовало дальнейшей экономии.

Позже менеджеры заметили, что одни медработники работают быстрее других, поэтому установили нормы времени: 2,5 минуты на смену компрессионных повязок, 10 минут на укол. Все расписали поминутно. В центральных офисах появились отделы планирования. Теперь вечером медработник получал лист с детальным планом на следующий день, подготовленный кем-то из отдела планирования.

Но тут медицинская система столкнулась с проблемой - пожилым, порой рассеянным клиентам, сложно ежедневно видеть незнакомое лицо, вторгающееся в их личное пространство. Им приходится рассказывать о своем здоровье совсем незнакомому и спешащему человеку. Кроме того, такое планирование рабочего дня не понравилось медицинским работникам, так как данный стиль работы задевает их профессиональное достоинство. Медики понимают: часто они оказывают некачественную или несоответствующую медицинскую помощь. Но система не дает им делать то, что требуется.

Йос де Блок и Buurtzorg

Йос в течение десяти лет работал медбратом и не понаслышке знал, какие перемены произошли в его профессиональной сфере. Он уволился и создал Buurtzorg. Данная компания стала работать абсолютно иначе.

Вскоре он обнаружил, что самоорганизующаяся группа из 10–12 медработников без менеджера и руководителя оказывает идеальную медицинскую помощь, и к тому же, это отличное место работы.

Другой взгляд на медицинскую помощь

Медицинская помощь в лучших проявлениях — маленькое чудо. В отношениях пациента и врача оно или происходит, или нет. Чуда не будет при механическом подходе к обслуживанию. Медработник поможет, если его будут уважать как профессионала. 

“Дайте нам свободу, и мы оправдаем ваше доверие” - говорят сотрудники Buurtzorg.

Первое, что делает медработник из Buurtzorg в доме нового клиента, — это садится с ним пить кофе.

Медработники помогают пациентам создать круг поддержки, почувствовать себя менее одинокими и менее зависимыми. Например, они часто помогают пожилым пациентам и их детям узнать, как быть рядом друг с другом во время болезни.

Нет ничего странного в том, что медработники помогают пациентам узнать соседей, чтобы создать круг поддержки. Степень близости между медсестрой и пациентом может быть исключительной. Зачастую их совместный путь длится годами, иногда до самого последнего момента, когда медицинский работник помогает пациенту уйти с миром.

История успеха

Пациенты и медицинские работники так любят Buurtzorg, что массово покидают традиционные медицинские компании. Каждый месяц Buurtzorg получает сотни резюме от медработников, желающих перейти туда на работу. Теперь в штате Buurtzorg более 9000 сотрудников, или две трети всех районных медработников в Голландии!

10000 человек работают в маленьких группах по 10–12 человек без лидера и менеджера во главе. Никто не устанавливает время обслуживания пациентов. Компанией управляет руководство из всего лишь 60 человек.

Несколько лет назад исследование Ernst & Young показало: Buurtzorg тратит менее 40% времени, предписанного врачами: вызовов скорой происходит на 30% меньше, так что Buurtzorg экономит для голландской системы социального обеспечения сотни миллионов евро ежегодно.

Тил Нет приехал изучать опыт компании Buurtzorg - сети патронажных медсестёр, которая описана в книге Ф.Лалу «Открывая организации будущего» где рассказывается о бирюзовых компаниях. Это организации, где все определяется 3 основными принципами: самоуправляемость, стремление к целостности и эволюционная цель. Где сотрудники сами принимают административные решения и где все нацелено на клиента. И именно эту модель мы определили как основную для себя.

В Buurtzorg можно увидеть много нового и интересного - как медсестры сами организуются в команды в местах, где нужна помощь пациентам, и сами определяют все процессы внутри команды.

Первая компания в Европе, которая внедрила холакратию.

День 2
Springest

В начале своей работы одна из крупнейших образовательных платформ в Европе Springest официально приняла «конституцию», где директор полностью и безоговорочно передаёт управление компании своим сотрудникам. И это только помогло ей стать одной из самых быстрорастущих компаний в Нидерландах и лучшим работодателем в 2014, 2015 и 2016 г. Прогресс и инновации невозможны без постоянного обучения и черпания опыта мировых практик. Старые уклады и подходы ещё работают, но новые способны моментально обогнать их.

Как попасть стартапу в акселератор:
Небольшая инструкция:

 

1. Внимательно заполняйте заявку.

На этом этапе отсеивается до 90% проектов. Второго шанса не будет.

2. Укомплектуйте команду.

Команды акселераторов единогласны во мнении, что в одиночку пережить программу слишком сложно, чтобы от этого была польза. Минимальная комбинация для всех стартапов — СЕО + СТО.

3. Подготовьте продукт.

Или хотя бы рабочий прототип. Никто не будет смотреть презентацию.

4. Активно сотрудничайте.

Слишком упрямые, неповоротливые или сложные команды не пройдут отбор.

5. «Наводите мосты» заранее.

Свяжитесь с акселератором, расскажите о продукте и о том, почему вы хотите к ним попасть. Так вы продемонстрируете свою заинтересованность.

6. Встречайтесь лично.

Следите за участием представителей акселератора в конференциях и старайтесь там с ними знакомиться. Это не только первая точка касания, но и возможность сразу выяснить ваши шансы.

Нидерландская сеть Albert Heijn Nieuwstraat, насчитывает более 900 магазинов в сети. Продукты не выбрасываются, для этого у них есть свой ресторан. Но не думаете, что продукты испорчены).

2/12

Участники менеджмент-тура узнали секреты крупнейших компаний мира из первых уст.

Присоединяйтесь к менеджмент-турам FastForward и получайте уникальный опыт от лидеров отраслей!

Впечатления участников от прошлых менеджмент-туров
Эти люди уже побывали в образовательных турах и с удовольствием поделятся полученными знаниями и впечатлениями.
Антон Несифоров
Антон НесифоровТехнолог по направлениям «Фруктово-овощная консервация, напитки, алкоголь»

В туре по Германии мы посетили самую известную продуктовую выставку зеленой недели, массу розничных сетей и интересных производств разного профиля. Нам есть чему поучиться. Надо взять самое лучшее и использовать это. Спасибо FastForward за тщательный подход в создании тура.

Алена Несифорова
Алена НесифороваУправляющая единой концепцией компаний «Избенка» и «Вкус Вилл»

Мы посетили несколько розничных магазинов Германии, а также производство. Что особенно нам понравилось в магазинах - это стандарт качества немецкой розницы. Розница умеет продавать хороший и качественный товар по доступным ценам и это, наверно, главный секрет немецкой розницы. Что касается производства, особенно нас покорили семейные небольшие производства.

1/1