Уроки тимбилдинга от Цукерберга и Facebook

В книге «Думай как Цук: пять бизнес секретов неправдоподобно успешного генерального директора Марка Цукерберга» (McGraw-HillProfessional, 2013) Екатерина Волтэр описывает элементы управления такими успешными компаниями, как Facebook. Автор рассказывает о корпоративной культуре и рекрутинге в Facebook, суть которого заключается в приеме на работу человека, обладающего нужным отношением, а не подходящими навыками.


Facebook заботится о своих сотрудниках: бесплатные обеды, химчистка и т.д. Но не только это делает Facebook привлекательным работодателем. Основой привлекательности Facebook служит корпоративная культура и видение ее лидера Марка Цукерберга.

Цук многих превратил в инженеров. Некоторые важные для компании собеседования начинались фразой: «Нет, спасибо. Я не заинтересован». Но затем Цук приглашает предполагаемого сотрудника на прогулку в горы (тактика, позаимствованная у кумира – Стива Джобса), которая закончится на вершине, откуда открывается захватывающий вид, в момент, когда Цук закончит речь. Такая прогулка меняет взгляды и в полной мере раскрывает видение Цукерберга. Сильнейшая в отрасли команда – это не удачное стечение обстоятельств, а результат стремления Цукерберга нанимать лучших.

Урок: Разработайте грамотную стратегию найма, созвучную вашим корпоративным ценностям, чтобы к вам присоединялись «правильные» сотрудники.

«Правильные» люди – это не те, у кого нужные способности, а те, у кого правильное отношение. У некоторых успешных компаний нетрадиционный подход к найму, основанный на принципе: нанимай самых талантливых, а потом подбирай для них подходящую роль.

Facebook – одна из таких компаний. Там знают, насколько ценны правильные сотрудники. Много раз они нанимали на работу инженеров с подходящими навыками и взглядом в будущее. Как только новый сотрудник приходил в офис и спрашивал о своих обязанностях, инструкции были следующими: «Осмотрись, определи, какие есть проблемы или возможности, и помогите с ними разобраться».

Компания поощряет сотрудников к командной работе над проектами, которые им интересны, потому что лидеры Facebook понимают, что хорошо выполняется та работа, которая тебе интересна. Это не только гарантирует, что сотрудники будут работать с наибольшей отдачей, но и дает возможности для карьерного роста, основанного на умениях и способностях, а не статусах.

В этом смысле все равны. Вас принимают и уважают за личный вклад в улучшение продукта. Резюме и возраст не имеют значения. Facebook – это компания, в которой идеи превращаются в продукты независимо от того, интерн вы или исполнительный директор. «Пиксели говорят, - говорит один из дизайнеров временной ленты Facebook Джоуи Флинн, - вы можете делать здесь все, что угодно, если докажете необходимость этого».

В Facebook горизонтальная структура управления и там всего несколько вице-президентов. Мэт Колер, пятый по счету сотрудник Facebook, говорит: «Мы старались не строить вертикаль управления, потому что чем сложнее людям вместе работать, тем быстрее мы останемся позади».

Эндрю «Boz» Босворт, который преподавал в Гарварде предмет «Искусственный интеллект» Цукербергу, а сейчас работает в Facebook директором по инжинирингу, подтверждает: «Упаси Боже, в какой-то день мы не подготовимся к завтрашнему Facebook. Мы видели немало достигших известности компаний, которые боролись за масштаб, а теперь борются за корпоративную культуру».

Предложите сотрудникам нетрадиционную карьеру, основанную на личном вкладе и приверженность ценностям компании, а не на возрасте и статусе.

Лучшие руководители советуют нанимать людей из других отраслей. Взгляд извне открывает новую перспективу и взбадривает компанию. Одним из таких руководителей был Стив Джобс, который сказал: «Одной из составляющих успеха Макинтош были люди, которые над ним работали: музыканты, поэты, актеры, зоологи и историки – которые ко всему прочему оказались еще и лучшими в мире компьютерными учеными».

Еще одной компанией, которая придерживается стратегии найма сотрудников из других отраслей, является Southwest Airlines. И стратегия работает. Все 40 лет своего существования Southwest Airlines успешно работала, не придерживаясь общепринятой методики.

Несмотря на то, что компания была небольшой, Southwest не только не выбыла из бизнеса, а наоборот преуспела и стала любимицей клиентов и отрасли. Руководитель Департамента человеческих ресурсов Шерри Фелпс рассказывает о рекрутинговой философии компании: «Первым делом мы смотрим на «боевой дух» соискателя. Вся наша история строится на сражениях: борьба за право быть авиалиниями, борьба с гигантами отрасли, которые хотели нас затоптать, сейчас борьба с лоукостами, которые стремятся нам подражать. Мы – команда рожденных в борьбе и боровшихся людей. И тот, кто хочет к нам присоединиться, должен в той или иной степени обладать боевым духом».

Департамент HR Southwest отдает предпочтение учителям, официантам и полицейским, а не ветеранам сферы авиаперевозок. «Мы скорее возьмем жаждущего, интересующегося человека и обучим его в соответствии с ценностями Southwest, чем будем пытаться менять привычки того, кто работал в компаниях с другим мировоззрением», - говорит Фелпс.

Время от времени Southwest нанимает сотрудников других авиакомпаний, но, по словам Фелпс, это происходит реже, чем можно было бы предположить. В Southwest понимают, чем объясняется поведение ее сотрудников, и на какие свойства нужно обращать внимание в процессе найма. Опыт работы в сфере авиаперевозок не является обязательным свойством.

В 1962 году Джон Кеннеди посетил космический центр НАСА. В одной из комнат он заметил погруженного в работу уборщика, подметавшего пол. Кеннеди поприветствовал его: «Здравствуйте. Я Джон Кеннеди. Что вы здесь делаете?» И уборщик без промедления ответил: «Я помогаю отправить человека на луну, господин президент».

Нанимайте по отношению. Навыкам можно обучить, страсти – нет.

 

С источником можно ознакомиться по ссылке.