Дестабилизация компаний: Во всем виноваты недовольные клиенты

Большинство руководителей предприятий полагают, что развитию их бизнеса препятствуют новые технологии и стартапы. Чтобы не потерять свои позиции на рынке, такие компании пытаются самостоятельно разработать «подрывную» технологию или купить ее у других. Крупные автомобилестроительные предприятия вроде GM и Ford – отличный тому пример: они потратили миллиарды долларов на приобретение и внедрение электродвигателей и технологий автономного вождения. Если угроза «подрыва» исходит от стартапа, то пытаются купить его, если рыночная стоимость достаточно низкая. Чтобы воспрепятствовать развитию «подрывных» стартапов, некоторые предприятия также пытаются конкурировать с ними по ценам. В большинстве случаев эти приемы не дают желаемых результатов, поскольку исследования показывают, что дестабилизация происходит из-за потребителей, а не технологий или стартапов. 

История компании Yahoo

Еще один пример компании, которая пошла по пути приобретения мнимых источников дестабилизации, – это Yahoo. Когда информационно-поисковые системы только начинали развиваться, поисковик Yahoo был несомненным лидером в этой области, но впоследствии ему пришлось уступить первое место Google, а затем и второе – поисковому движку Bing разработки Microsoft. В попытках вернуться на прежнюю позицию, генеральный директор Yahoo Марисса Майер принялась скупать технологии и стартапы. В 2016 году Майер приобрела 53 технологических стартапа, потратив от 2,3 до 2,8 миллиарда долларов и бессчетное количество рабочих часов руководителей Yahoo, которым пришлось проводить финансово-юридическую экспертизу. В итоге Yahoo пришлось закрыть 33 из 53-х приобретенных стартапов, прекратить производство продукции одиннадцати стартапов и предоставить еще пять самим себе, поскольку их не удалось ассимилировать. В целом, полностью интегрировать удалось только две компании: Tumblr и BrightRoll. В 2017 году неспособную развиваться дальше компанию Yahoo приобрела Verizon за 4,8 миллиарда долларов, хотя на пике популярности рыночная стоимость информационно-поисковой системы оценивалась в 100 миллиардов долларов. (Сообщается, что Verizon теперь хочет продать Tumblr).

Все эти предприятия не учли одного: самые распространенные дестабилизирующие тенденции всегда начинаются именно с потребителей, ведь наличие или отсутствие спроса на новые технологии и товары зависит как раз от них. Как правило, крупные компании, которые решают сосредоточиться на постоянно меняющихся потребностях и желаниях потребителей, лучше реагируют на изменения, вызванные цифровой революцией. 

Существует общая тенденция распространения дестабилизирующих цифровых технологий, вызванного потребителями.

Когда «подрывные» стартапы выходят на рынок, они не отбирают покупателей у существующих компаний, а переманивают их с помощью отдельных видов деятельности

Они предлагают услуги, которыми потребители были недовольны у других компаний. Например, Birchbox переманила клиентов Sephora, предложив им более удобный способ получать образцы косметики. Компания Trov обошла своего конкурента State Farm, сделав процесс приобретения страховки проще и доступнее. Онлайн-аптека PillPack переманила у CVS потребителей, которые были недовольны существующим методом заказа лекарств по рецепту. 

Влияние потребителей на распространение «подрывных» технологий 

В каждом из нижеприведенных примеров изменения в потребностях потребителей способствовали развитию отрасли. 

Отрасль Существующие компании «Подрывные» компании
Компьютерные игры  Electronic Arts Twitch
Гостиничный бизнес  Four Seasons Airbnb
Массовая розничная торговля Walmart Alibaba
Розничная торговля электроникой Best Buy Amazon
Розничная торговля косметикой  Sephora Birchbox
Новости Axel Springer Facebook
Видео по запросу  Comcast Netflix
 Личная гигиена  Gillette Dollar Shave Club
Автомобильный транспорт General Motors Turo
Радио iHeartMedia Pandora
Коммерческая недвижимость  Westfield Storefront
Платежи  PayPal Klarna
Страхование  Geico Trōv
Финансовое ПО Intuit Mint
Автомобильный транспорт Fiat Chrysler Uber
Оценка аудитории Nielsen TVision
Финансовые услуги  Bank of America TransferWise
Элитные дамские сумочки LVMH Rebag
Фармация  CVS PillPack
Программное обеспечение B2B  Microsoft RocketVisor
Телекоммуникации  Telefónica Skype
Кредитование  Bank of America Salary Finance

 

Во многих случаях, когда руководство крупных групп компаний размышляет о том, на какие развивающиеся рынки им стоит выйти, их решения основаны на понятиях «смежности» и «синергии». Например, благодаря производству мотоциклов и газонокосилок – товаров из двух, казалось бы, несвязанных друг с другом категорий – Honda добилась синергии производства, что позволило повысить качество и сократить расходы в обеих сферах. 

Поскольку главный фактор распространения «подрывных» технологий и товаров – это потребитель, предприятия должны понять, как добиться синергии в этой области. 

Успешное развитие достигается благодаря преимуществам, которые получает клиент, а не компания, ведь именно покупатель решает, быть ли спросу на новый продукт 

Здесь придется очень кстати стратегия соединения: разработка товаров, которые будут создавать значимую синергию с уже наличествующей продукцией. Иными словами, следует создавать такие комбинации товаров, которые предоставят потребителям возможность удовлетворять свои потребности дешевле, проще или быстрее, чем позволяет продукция двух разных компаний. Самый простой способ следовать стратегии соединения – это выпускать новые товары или услуги попарно или с небольшими промежутками. 

Развитие Airbnb

Рассмотрим пример Airbnb. Изначально компания предлагала услугу краткосрочной аренды жилья у хозяев. Достигнув довольно высокого уровня развития в отрасли гостиничного бизнеса и туризма, компания создала онлайн-форум для дискуссий и разработала инструмент планирования поездок (тем самым удовлетворив существующую потребность, поскольку пользователи всегда планируют свои путешествия, прежде чем арендовать жилье через Airbnb). Затем компания начала предлагать развлечения на местах в окрестностях арендованного жилья. По словам Брайана Чески, одного из основателей Airbnb, цель заключается в том, чтобы в конечном итоге охватить всю цепочку создания ценности для клиента. 

Ориентированность на клиента в Alibaba

Группа компаний Alibaba – отличный пример того, как ориентирование на клиента способствует развитию. В 2018 году Alibaba стала крупнейшей в мире по сумме рыночной капитализации. В группу компаний входят несколько многомиллиардных предприятий, работающих в самых разнообразных отраслях, включая розничную торговлю, электронную торговлю, облачные сервисы онлайн, мобильные телефоны, логистику, платежи, контент и многое другое. В период с 2011 по 2016 год размеры выручки Alibaba росли в среднем на 87% в год. Прибыль подскочила на 94%, а приток денежных средств – на 120%. Такой быстрый рост совершенно нехарактерен для столь крупных и устоявшихся цифровых компаний. 

Как Alibaba удалось этого добиться? Компания начиналась как онлайн-платформа для торговли между предприятиями. В 2003 году состоялся переход к электронной коммерции между потребителями, а в 2004 были созданы мессенджер Aliwangwang и сервис онлайн-платежей Alipay. В следующем году Alibaba приобрела Yahoo China, чтобы обеспечить пользователей контентом и интернет-услугами. В 2008 году компания открыла интернет-магазин TMall, а в 2009 – создала предприятие Alibaba Cloud Computing, специализирующееся на хранении данных в облаке. 

Затем последовали другие новые компании: информационно-поисковая система eTao (2010), разработчик мобильных операционных систем Aliyin (2011) и логистический консорциум под названием Cainiao (2013). В 2015 году Alibaba приобрела контрольный пакет акций производителя смартфонов Meizu. Обратите внимание, сколько из этих компаний работают в несмежных отраслях. Синергия между розничной торговлей, облачными вычислениями, платежами и производством электроники вовсе не очевидна. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятиям в этих отраслях требуются разные ресурсы и работники с разными навыками. Почему же Alibaba не осталась в своей изначальной нише онлайн-торговли между предприятиями, не сосредоточилась на ней ради достижения доминирующей позиции на рынке и не добивалась преимущества перед конкурентами с помощью традиционных методов масштабирования? 

Стратегия расширения Alibaba основывалась на синергии, направленной на потребителя, и сопряжении звеньев в цепочке создания ценности для клиента

В 2016 году около 50% покупок онлайн совершались с помощью мобильного телефона, а остальные – на ноутбуках, компьютерах и планшетах. Чтобы приобрести товар онлайн, пользователю сначала предстояло решить, каким устройством (и соответственно, какой операционной системой и поисковиком) воспользоваться для выхода в интернет. Затем большинство потребителей открывали поисковики, сайты, электронную почту, страницы социальных сетей, чаты и т.д. Когда у них возникало желание что-то купить, они искали нужный товар на сайтах электронной торговли или за их пределами (например, с помощью Google или Baidu). Так они оказывались в самых подходящих интернет-магазинах. В Китае предприятия-клиенты выходили на сайт Alibaba, а потребители покупали товары у других потребителей на сайте Taobao или у предприятий розничной торговли на сайте Tmall. 

Чтобы получить больше информации о товаре или поторговаться (что в Китае очень распространено), покупатели общались с продавцами, как правило, в чатах. Затем нужно было заплатить за товар и ждать доставку. Такова типичная цепочка создания ценности для клиента при покупке продукции онлайн. Проанализировав эту цепочку, можно заметить четкую закономерность. Изначально Alibaba сосредоточилась на одном звене этой цепочки – платформе для торговли между предприятиями, а затем начала расширяться, охватывая другие звенья. Вместо того чтобы ориентироваться на смежные отрасли (платежи, мобильные телефоны и логистика не являются смежными отраслями), компания переключилась на смежные виды деятельности потребителей. 

К 2018 году предприятия Alibaba предлагали почти все виды услуг, входящих в цепочку создания ценности для клиента 

Группа компаний не пыталась достичь синергии для себя, но добилась успеха, достигнув синергии для потребителей, что убедило последних в преимуществах использования сразу нескольких продуктов Alibaba. 

Недостаток стратегии и проблемы «одной отрасли»

Основной недостаток стратегии соединения заключается в том, что для ее успешной реализации необходимо работать в нескольких разных сферах, где требуются разные специалисты с разными навыками и возможностями. К примеру, Alibaba перешла от электронной коммерции к финансовым услугам, инструментам поиска, логистике, производству техники и программного обеспечения. В этих предприятиях мало синергии для самой группы компаний. 

Многие устоявшиеся компании сами загоняют себя в рамки одной отрасли, из-за чего их возможности для роста ограничены – не потому, что у предприятия небольшой потенциал или ему не хватает средств, а потому что руководство выбрало для себя одну нишу. Самый быстрый способ вырасти – это предложить вашим самым преданным клиентам такую услугу, за которую они охотно согласились бы платить и благодаря которой ваши другие продукты стали бы еще более ценными для потребителей. 

А секрет вот в чем: чтобы добиться успеха, не обязательно предлагать более качественную продукцию, чем у конкурентов – если новый товар или услуга создает синергию для потребителя, на него будет спрос 

Распространению дестабилизирующих нововведений способствуют потребители. Новые технологии приходят и уходят. На рынке закрепляется тот, кого выберет потребитель. Технологии, предлагаемые такими быстроразвивающимися стартапами, как Uber, Airbnb, Slack, Pinterest и Lyft, немногим лучше и оригинальнее, чем продукция уже существующих компаний в их отраслях. Их отличает умение быстрее создавать и доставлять потребителям именно то, что им нужно. Это приводит к тому, что значительные доли рынка переходят из рук в руки относительно быстро. В этом и заключаются современные «подрывные» изменения. 

Присоединяйтесь к менеджмент-турам от FastForward - узнайте все о мировых компаниях, об инновациях и о новых вызовах в управлении персоналом!

Источник:  https://hbr.org/2019/06/disruption-starts-with-unhappy-customers-not-technology