«MacDonald`s был первым рестораном, который популизировал фаст фуд. Другие компании просто это скопировали»    
                                         
                                                                [BusinessWeek]

С 23 по 30 ноября 2008 года прошел Кайдзен менеджмент тур в передовые промышленные компании Японии. Темой тура была оптимизация производства, контроль качества и главное, внедрение известного во всем промышленном мире японского принципа «Кайдзен».

TOYOTA
Toyota Kamisato Factory
Начался менеджмент-тур с визита в одну из самых известных в мире японских компаний, основного идеолога принципа Кайдзен - компанию Toyota. Компания выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino. В I квартале 2007 года Toyota Motors Corporation впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors (GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет).

Для того, что бы посмотреть как на практике внедряется принцип Кайдзен, мы отправились в город Нарита (Narita) на Toyota Kamisato Factory (2900 чел). Это один из 12 заводов Toyota, которые находятся только я Японии. Плюс к этому за пределами Японии у корпорации есть еще 52 предприятия. Общая площадь предприятия Toyota Kamisato Factory 1 млн. кв.м. (приблизительно 23 поля для бейсбола). Именно здесь производятся популярная у нас в Украине CAMRY и COROLLA, а так же еще 5 моделей автомобилей - PRIUS, WISH, PRAMIO, ALLIOW и SCIOM. На предприятии используется очень известная в Японии система TPS – Toyota Productive Sуstem. Вкратце, как рассказали нам на предприятии, в основе этой системы лежат два базовых принципа: принцип автоматизации и принцип Just in time. (в целом система TPS состоит из 14 принципов: www.kamck.ru/files/book3.ppt). Принцип Кайдзен – это один из элементов TPS.

Кайдзе́н (яп. 改善) — японская философия, которая фокусируется на непрерывном улучшении всех аспектов жизни. Принцип активно используется в производственной сфере японских предприятий. В этом контексте Кайдзен имеет целью совершенствовать уже работающий стабильный процесс путем маленьких постоянных улучшений.

Принцип автоматизации. В ходе тура мы смогли посетить сварочный цех компании, в котором работает 1600 человек и 1000 роботов. Уровень автоматизации производства в нем достигает 93%. И выглядит эта роботизированная сварочная линия очень внушительно. Огромные роботы- расположены в два ряда, друг напротив друга и похожи на большие металлические руки, которые складываются и раскладываются, крутятся вокруг своей оси, поднимаются на высоту нескольких метров и опускаются вниз. Как только подъезжает очередной каркас машины 4 -5 роботов, одновременно «набрасываются» на него и начинают тонкую работу по своей программе. Интересно, что одновременно на одной линии могут сваривать и собираться несколько моделей. По мере того, как подъезжают каркасы будущих автомобилей, роботы распознают модель и производят соответствующую данной модели сварку (сваривают 800 мест в автомобиле).

В случае, если хотя бы один из роботов дает сбой, вся линия автоматически останавливается и мастера сразу же спешат на линию устранять поломку. Эта система направлена на то, чтобы не допустить брак. А на специальном табло «Андон», которое видят все работники предприятия, постоянно высвечивается информация о техническом состоянии роботов. Взглянув на эту панель каждый работник предприятия может видеть, что происходит на линии.

Принцип Just in Time (точно в срок)
На предприятии используются специальные таблички – Канбан. Они вкладываются в каждую партию запчастей и фиксируют точное количество деталей. Исходя из этих данных, на фабрику заказываются все остальные необходимые комплектующие в том же количестве. Лишние запасы на заводе не хранятся - запас деталей рассчитан не более чем на 3-4 часа производства. Апдейт системы и заказ новых деталей происходит каждые 40 минут. В такой системе все запчасти и комплектующие доставляются не заранее и тем боле не с опозданием и задержкой, а точно в срок, по минутам и часам. Не случайно, 10 из 12 заводов Toyota в Японии находятся в непосредственной близости друг от друга. Это позволяет организовать скоростную доставку комплектующих и сборку автомобилей. Так, для сборки одной машины необходимо 30 тыс. деталей. А на ее сборку уходит менее суток - 20 часов. Для самого предприятия – это способ сократить издержки (в Японии их называют «муда») на транспортировку и складирование. А для поставщиков – это очень жесткие требования по срокам доставки. Интересно, что это не просто теория. Ко всем поставщикам Toyota выдвигает одинаковое по жесткости требование - наличие своего склада в непосредственной близости от компании.

TOYOTACITY
Ярким примером того, как работает принцип just in time является Toyota city. В Toyota city сконцентрированы не только большинство департаментов самой Toyota (их всего 30) и большая часть японских предприятий компании, но и множество поставщиков компании, предприятий, которые работают с Toyota. По сути, это настоящий город с населением порядка 300 000 человек. К слову сказать, сложно переоценить работу компании Toyota

над популяризацией своих ценностей и бренда. Так, экскурсии по предприятию проводят специально подготовленные гиды. А на территории Toyota City находится несколько музеев: Toyota Automobile Museum, Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology, Toyota Kaikan Exhibition Hall, которые может посетить любой желающий по предварительной записи. В ходе своей программы мы посетили Toyota Kaikan Exhibition Hall.

ToyotaKaikanExhibitionHall.
В этом центре располагается выставка существующих моделей машин от эконом класс, до класса Люкс, а так же в различных форматах представлено видение будущего Toyota.

Весь центр поделен на 7 зон, которые демонстрируют различные достижения компании в производстве автомобилей: начиная от гибридных автомобилей и достижений Toyota в мотоспорте, заканчивая инсценизированными краш-тестами и возможностью пройти виртуальный тур по фабрике. Здесь же расположен шоу-рум с последними моделями компании и так называемый Toyota Theatre.

Роботы.
В последнем мы получили удовольствие от 15 минутного представления роботов, которые играют на различных музыкальных инструментах.
На рынок человекоподобных роботов Toyota вышла еще в 2005 году. Не смотря на то, что ее роботы пока играют только на музыкальных инструментах, основной мотив компании в этом проекте - производить механических рабочих, которые будут трудиться на заводах и фабриках. Это и понятно - на фоне падения рождаемости и старении населения Японии необходима рабочая сила. А музыкальные роботы демонстрируют довольно высокий потенциал в этой области. Они наделены искусственными губами, которые двигаются с таким же изяществом, как человеческие, а также "руками", которые позволяют роботу играть на трубе, как это делают нормальные люди.

TOYOTA L&F customer center.
Еще одним интересным пунктом программы было посещение логистического шоу-рума Toyota.

Было бы странно иметь такой известный во всем мире бренд как «кайдзен» и не пытаться заработать на нем. Так,TOYOTAL&Fcustomercenter - это своего рода консультационный шоу-рум, который оборудован так, что бы демонстрировать посетителям логистическую систему с использованием Кайдзен, которая при этом может быть адаптирована под потребности любого клиента. Шоу-рум оборудован реальными материалами и оборудованием, которые используются на складах Toyota. А целая группа гидов в деталях рассказывают о том, каким образом за счет Кайдзена оптимизируются все логистические процессы.

То, что у самой Toyota не бывает затоваренных складов, и линии не простаивают в ожидании каких-то комплектующих, мы уже убедились. А сотрудники TOYOTAL&Fcustomercenterубеждали нас в том, что это ноу-хай может быть применено на любом предприятии.

Кайдзен Toyota.
Подробнее о том, что такое Кайдзен на практике и насколько он применим в других странах мы узнали на лекции Mr. Kosaka ZenJi. Этот человек 30 лет проработал в компании Toyota и непосредственно участвовал во внедрении системы TPS Mr. Kosaka ZenJi
рассказал о том, что в Кайдзене самое главное - это ПРАВИЛА. «Важно сначала договориться о правилах, которые все будут соблюдать. Только после этого можно говорить о том, чтобы эти правила совершенствовать. На практике внедрение Кайдзен выглядит так: любой человек, сотрудник компании, вносит свое предложение об улучшении какого-то процесса на своем рабочем участке. Его заявку принимают к рассмотрению. Но до тех пор, пока его предложение не будет рассмотрено и не будет принято решение о внедрении каких-то изменений, он продолжает соблюдать ранее установленные правила». Руководитель обязан в течение 30 дней рассмотреть все внесенные предложения и принять по ним решения. Очередей на предприятии обычно нет. Все предложения рассматриваются в сроки

Отсюда многие участники нашей группы сделали вывод о том, что Кайдзен призван не только повышать эффективность производства путем непрерывного совершенствования, но так же решать одну важную задачу – обуздание инициативы рабочих. Ведь как часто наше отечественное качест во страдает от несоблюдения стандартов, правил и чрезмерной инициативности работников, которые любят на свое усмотрение нарушать технологию, менять порядок, «оптимизировать» не очень эффективный, по их мнению, процесс.

В Японии, нужно сказать, вообще особое отношение к правилам. Правила для любого японца – это святое. Даже минимальное нарушение правил является в этой стране скорее большим исключением, чем нормой. С другой стороны, нарушение правил карается со значительно большей жесткостью, чем в нашей стране. Например, в правилах компании Toyota сотрудникам запрещается садиться за руль в нетрезвом состоянии. Если же кого-то из сотрудников «поймают» пьяным за рулем, его ждет немедленное увольнение. Причем это касается руководителей любого уровня так же как и рядовых сотрудников.

Еще один вопрос, который волновал наших руководителей в отношении Кайдзена это то, как замотивировать сотрудников участвовать в процессе непрерывного совершенствования, вносить свои предложения и делать это постоянно? Из ответов г-н Kosaka ZenJi мы сделали вывод, что в Toyota эта мотивация строится скорее на лояльности, чем на материальных ценностях. Хотя за хороший кайдзен (предложение по улучшению) сотрудник может получить, например, бесплатную порцию лапши на обед. Но это мелочи по сравнением с возможностью влиять на условия работы и рабочий процесс, ощущать свою причастность к решению важных для предприятия вопросов. Основная мотивация рабочих на предприятиях Toyota, по словам нашего лектора, является отношение всех сотрудников к компании как к своей семье, когда каждый член ответственен за ее процветание и делает свой вклад в ее развитие. Компания заботиться о своих сотрудниках, а сотрудники заботятся о компании. То, что этот подход работает – это правда! Согласитесь, успех компании не ассоциируется ни с одним громким именем, Toyota стала сильной не из-за сильного управленца, а благодаря вкладу каждого сотрудника компании.

А как же компания заботиться о своих сотрудниках? Что такого особенного делает она, чтобы добиваться этого колоссального единения? Большие зарплаты? Нет. Топ-менеджеры Toyota никогда не получают зарплат такого уровня как европейские или американские – их доходы существенно скромнее. Что же тогда? Вот один пример. В условиях существующего финансового кризиса компания Toyota не намерена уволить ни одного сотрудника из постоянного состава. Причем даже если производство остановиться, компания будет оплачивать труд людей грубо говоря в ущерб себе. Чем не забота в рамках большой компании-семьи? Впрочем, как признался г-н Kosaka ZenJi , эта позиция тоже не лишена прагматизма. Компания считает значительно лучше сохранить «своих» людей во время кризиса чего бы это не стоило, чем потом, после кризиса снова тратить годы на их поиск.

Кайдзен и другие страны.
О том, на сколько, принцип Кайдзен, действительно может быть использован в других странах мы пытались выяснить в ходе всего тура. Г-н Kosaka ZenJi высказал мнение, что Кайдзен – это все-таки интернациональный принцип, который может быть использован в любой стране. Впрочем, по его же словам, не во всех иностранных представительствах Toyota внедрение принципа проходило гладко. Проблемы с внедрением Кайдзена был на японских предприятиях во Франции, Америке, других странах. «В этих странах сильны профсоюзы, поэтому там довольно сложно добиться единения людей для достижения общей цели»,- отметил Kosaka ZenJi.

ToyotaTsushoCorporation.
http://www.toyota-tsusho.com/english/index.cfm

Подтвердили нам это и в другой компании, входящей в Toyota групп - ToyotaTsushoCorporation. Основное направление деятельности компании – это торговля и инвестиции. Данная компания экспортирует автомобили Toyota. Но это лишь небольшая часть ее бизнеса. Другие направления – это и пищевая промышленность (компания является самым крупным в мире экспортером кунжута), и химическая промышленность, и энергетика, и газодобыча и т.д. Только в Китае у компании 230 совместных предприятий в разных областях бизнеса.

Так, представитель компании рассказал нам, как происходил запуск предприятия Toyota под Санкт-Питербургом и как на нем внедрялся принцип Кайдзен. Около 80 ключевых сотрудников нового российского завода привезли в Японию на 8 месяцев. Первые 3 месяца эти люди изучали культуру и историю страны: Кайдзен - это очень тесно связанное с культурой и менталитетом понятие. Поэтому без понимания основоположных принципов японского менталитета сложно понять, как работают японские принципы. Остальные 5 месяцев группа обучалась непосредственно на производственной линии.

«Обучиться Кайдзену можно. Тайота открыта к тому, чтобы делиться этим опытом со всеми желающими. Но вот соблюдать эти принципы и правила, внедрять их в жизнь – довольно сложно»,- отметил докладчик. По его словам, главное, что отличает японских рабочих от русских – это чувство ответственности по отношению к работе. Например, если японский рабочий опаздывает на работу, он чувствует свою вину и извиняется. Русские рабочие опаздывают постоянно, и это считается нормой. Это при том, что опоздание даже одного человека приводит к простою всей производственной линии. В Росси из-за этого приходилось в три раза чаще затыкать дыры, чем это приходится делать в Японии.

ПОДВЕРСТОЧКА: Кризис и Toyota.
На вопрос, как компания переживает кризис нам ответили: у Toyotaнет ни одного кредита. Когда-то во время кризиса 50-ых годов банки не кредитовали компанию. Нашелся всего один банк, который согласился дать компании кредит при условии, что Сакачи Тайода (основатель компании) откажется от идеи производить легковые автомобили. Сакачи подал в отставку, кредит взяли, но у идеи было много последователей и приверженцев внутри компании, поэтому, когда компания отдала кредит, она взялась за реализацию своей мечты. С тех пор компания кредиты не берет и это ее «железный» принцип.

ПОДВЕРСТОЧКА:
К слову сказать, в Японии 50% машин, которые колесят по дорогам страны – это машины Toyota. Но в отличие от западного рынка половина машин Toyota в Японии выпускаются под другими локальными брендами. Причем спереди машины эмблема другого бренда, а сзади все равно находится логотип Toyota. Как объяснили японцы, скорее всего это связано с желанием компании снять риск морального дискомфорта, который могут испытывать японцы от того, что все ездят на одной и той же машине.

Кайдзен с человеческим лицом.
Еще одной крупной автомобильной компанией, которую мы посетили во время тура, стала компания Honda Motor - самый большой в мире производитель мотоциклов и один из лидеров автомобилестроения (глобальная сеть компании состоит из 454 дочерних компаний и филиалов; 119 производственных предприятий в 33 странах). В Honda мы познакомились с несколько иным взглядом на Кайдзен.

SaitamaFactory – одна из японских фабрик компании Honda. Фабрика существует уже 44 года. И если изначально она производила 25 авто в день, то сейчас производит 2150. На этом предприятии собирают такие автомобили как Legend, Odyssey, Accord, СRV etc. В прошлом году предприятие произвело и продало 556 тыс. авто. 21% из них пошло на внутренний рынок, а 79% - на экспорт.

В глаза нам сразу бросилось то, что в Honda нам не улыбались так много как в Toyota. И если в Toyota мы общались преимущественно с гидами, которые не говорили больше, чем положено инструкцией и, по сути, к производству имели очень опосредованное отношение. То в Honda нас встретили сотрудники фабрики – начальник общего отдела и представитель административного отдела.

Как мы имели возможность убедиться, на производственной линии предприятия так же собирается одновременно 7 моделей автомобилей. И так же как в Toyota высокоавтоматизирован сварочный цех. В сварочном цехе Honda работает 800 роботов. 10 лет назад на сварочной линии работало 650 человек, сейчас же за счет роботов количество людей сократили в 2 раза.

Одним из своих главных достижений представители предприятия считают то, что им удалось разместили фабрику на очень не большой площади. Для этого работу на фабрике строят вертикально: даже потолок используется для доставки деталей – по потолку проложен рельсовый путь. Было интересно наблюдать так же за линией приклейки стекл. Роботы сами накладывают клей и крепят стекла к каркасу машины. Что бы понимать насколько тонкую работу выполняют эти машины, достаточно сказать, что, если таких роботов запрограммировать, они смогут даже писать по русский.

В компании так же внедряется принцип Кайдзен. Для этого идет упор на работу малыми группами по 5-6 человек. Эти группы и придумывают идеи по улучшению рабочего процесса. «У нас нет нормы по кайдзенам,- отметил представитель фабрики. - У нас есть цель, чтобы каждый сотрудник хотя бы раз в месяц вносил какое-то предложение». Сейчас на предприятии работает 6 тыс. рабочих и в месяц поступает около 3 тыс. предложений.

При этом в Honda есть одна отличительная особенность. На предприятии много говорят о людях, о том, что люди – это богатство компании, о том, что люди устают и у них бывают проблемы, о том, что роботы никогда не смогут полностью заменить людей. Во время экскурсии представители компании особо подчеркивали, что на предприятии полностью автоматизирована только линия по клейке окон. Сборка автомобиля на 90% происходит с задействованием людского труда. Для сравнения в Toyota мы много слышали о машинах и общих целях компании, и практически ни разу не слышали о людях.

Наше наблюдение подтвердил и бывший сотрудник компании Honda г-н ИИдо Шигеки. ИИдо Шигеки работал в Honda много лет и курировал лабараторию, которая тестировала новшества и улучшения, то есть те самые кайдзены. Он пришел в компанию как раз тогда, когда компания только начала внедрять этот принцип в свое производство. Отличие пути Tоyota и Honda он видит в расстановке приоритетов: Tоyota – это целостный организм, в идеологии компании фактически происходит наступление на индивидуальность, интересы компании ставятся превыше индивидуальных. Honda же, по его словам, более трепетно относится к персоналу и индивидуальным качествам своих сотрудников. Поэтому, по его словам, процент людей, которые уходят из Honda намного ниже, чем в Tоyota.

С другой стороны, отношение к Кайдзену в Honda не такое трепетное. По словам г-на ИИдо Шигеки , есть тенденция, что кайдзены делают в основном одни и те же люди. А основной мотиватор для людей в этом случае – это финансовое стимулирование.

Так же г-на ИИдо Шигеки отметил, что с кайдзеном как и с любым другим принципом могут случаться провалы. В свое время он предложил идею автоматизации, которая позволила обойтись без 3-х человек. А был и другой случай, когда от его Кайдзена линия стояла 3 дня.

Но в отличие от нас, японцы рассматривают ошибки как шанс найти новую идею или сделать улучшение. Поэтому за ошибки я Японии никогда не увольняют, не наказывают и даже не ругают. Возможно, и в этом тоже заключается удивительная живительная сила, которая подпитывает Кайдзен на японских предприятиях?

Фаны и противники.
Еще один «поклонник» принципа кайдзен NEOMA Foam –предприятие, которое производит строительные панели.
http://www.asahi-kasei.co.jp/asahi/en/aboutasahi/index.html

По словам представителей предприятия принцип Кайдзен они внедряют с 2000 года, а переняли его и учились у компании Toyota.

Можно выделить 3 главные характеристики Кайдзен на фабрике.

1. Каждый сотрудник должен быть универсален для нескольких специальностей. То есть, когда в силу особенностей производственного процесса у рабочего появляются окна, в это время его занимают другой работой. Таким образом, максимально эффективно используют рабочее время всех сотрудников.

2. Доска улучшений. На предприятии введены формы по улучшению производственного и рабочего процесса, которые заполняют все сотрудники предприятия. За месяц руководитель получает по 600 предложений. Обычно из 600 - та штук внедряются 15 (2-3%). В обязанности руководителя входит просмотреть все заявки и разбить их на 3 группы по степени приоритетности. А раз в месяц проходит заседание кураторов разных участков, которые рассматривают накопившиеся предложения. На доске улучшений развешены фишки, которые фиксируют положение каждого кайдзена, которые находятся на рассмотрении. Так же на этой доске коллеги того сотрудника, который внес предложение по улучшению могут высказать свое мнение о данном кайдзене.

3. Мотивация. На NEOMA Foam своя система мотивации для кайдзена – каждый сотрудник обязательно должен вносить предложения. Это просто напросто входит в его обязанности.

Ранее, до введения такой системы, раз в пять лет на предприятии случались травмы, из-за которых рабочие вынуждены был увольняться. Сейчас таких случаев не бывает вообще. Руководители предприятия связывают это именно с внедренными Кайдзена.

Впрочем, чего лукавить – и в самой Японии у Кайдзена есть как сторонники, так и скептики. Например, среди остальных мы так же посетили компанию PARKERCORPORATION. Компания производит покрасочные материалы для автомобильной промышленности, жидкости для мытья машин и стекол. Так вот на этом предприятии нам прямо заявили, что не используют Кайдзен в том понимании, которое вкладывает в это Toyota. «Наш главный автомобильный клиент – корпорация Nissan, а Nissan ориентируется на стандарты ISO 9001,-отметил представитель компании. - Поэтому и PARKER CORPORATION взяла эти стандарты качества как главный ориентир для себя.

Японские Кэйрэцу
Еще одна крупная компания, которую мы посетили во время тура, была Mitsubishi Materials Corporation. Если Вы сразу же подумали о производителе автомобилей, то это не совсем так. Mitsubishi Materials Corporation – это всего лишь одна компания из сообщества Mitsubishi. Для большей ясности, здесь следует сказать несколько слов о так называемых японских кейрецу.

Кэйрэ́цу (яп. 系列 — (буквально группа или второстепенный, дочерний, в зависимости от контекста в Японии) крупные корпоративные конгломераты и холдинги, наследники более старой формы корпоративной структуры (дзайбацу), оставшиеся фундаментально связанными друг с другом.

Cтарый механизм финансового и административного контроля в них уже давно уничтожен. А прошлая вертикаль власти, имевшая у своей верхушки одну семью, была заменена горизонтальными партнёрскими и координационными отношениями между ассоциациями в кэйрэцу. Как правило, кэйрэцу группируются вокруг того или иного мощного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка.

Хотя Toyota, которая тоже является кэйрэцу (в Тайота групп 15 компаний) в этом смысле исключение. Группа сформирована не вокруг банка, а вокруг «Toyota Motor Corporation».

Типичными примерами кэйрэцу являются, в частности, группы Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo.

Таки образом Mitsubishi – это сообщество независимых компаний в разных областях и сферах бизнеса. Под маркой Mitsubishi выпускается широчайший спектр продукции: от знаменитых автомобилей до холодильников и прочей бытовой техники, от атомных электростанций до скоростных лифтов. Большинство компаний, которые производят все это используют в своем названии слово Mitsubishi (как Mitsubishi Motors, The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd. И др). Но не все! Например, членом сообщества Mitsubishi является так же и Nicon Corp. По данным портала www.mitsubishi.com , во всем мире около 400 компаний только тех, в имени которых используется слово Mitsubishi.

Все компании независимы, некоторые из них даже конкурируют друг с другом. Главное, что объединяет эти компании – это то, что все они разделяют основополагающую управленческую философию Mitsubishi, они кооперируются в различных сферах, где есть общие интересы -спорт, культурные события и т.д. Все компании разделяют три принципа, основанные Киото Ивасаки (Koyata Iwasaki) четвертого и последнего президента старой единой организации Mitsubishi: 1. Корпоративная ответственность перед обществом; 2. Честность и справедливость; 3. Международное понимание через торговлю.

Mitsubishi Materials Corporation
http://www.mmc.co.jp/corporate/en/index.html

Эта корпорация в свою очередь включает в себя 8 компаний, которые производят различные материалы и инструменты: автоматические инструменты, электроинструменты, конструкции и инженерную продукцию, продукцию из драгоценных металлов.

Мы посетили одно из предприятий компании - Tsukuba Plant. Предприятие занимается разработкой и производством резцов из сверхтвердых сплавов. Эти резцы используются для дрелей, станков и разного рода инструментов. Стоимость одного такого резца составляет ориентировочно 150 евро. Как отметил один из участников тура, который в своем производстве использует такие резцы: «купил сумку резцов и ты уже миллионер». Если, например, Вы откроете капот машины, то практически все детали двигателя, который Вы там увидите, производятся на станках с использованием таких резцов. Даже если Ваша машина не японского производства - ведь 80% продукции Tsukuba Plant отправляется зарубеж. Впрочем, компания занимает только 10% мирового рынка резцов. Есть конкурент и покруче - швецарский конкурент с 34% рынка, израильский конкурент –с 14%+9% и американский – 30%.

Tsukuba Plant так же является научно-исследовательским центром компании в области автостроения. То есть занимается как разработкой и производством материалов, так и разработкой оборудования. Например, на нем производится оборудования для бурения в шахтах. На данный момент 40% клиентов компании - это автомобильные компании.

Но в связи с развитием электромобилей, компания начала переориентироваться так же на авиастроительную сферу.

Mitsubishi Materials Corporation уже более 17 лет использует систему ТРМ (Тоtal Productiv Management). Главная задача этой системы на предприятии – это повышение эффективности труда за счет ухода за оборудованием и поддержание его в идеальном состоянии. Как отметили сотрудники предприятия, ТПМ они рассматривают как составляющую часть Кайдзена.
Изначально ТПМ означало предотвращение ошибок с оборудованием, достижение «0» в уровне ошибок и повышение производительности за счет этого.

На предприятии выделяют два основных элемента ТПМ: 1. Сокращение издержек (или говоря в терминах кайдзена – избавление от муды) и 2. участие всех сотрудников в реализации этого принципа. Что это значит? А значит это то, что все работники производства сами же участвуют в обслуживании оборудования, на котором они работают.

Во-первых, это повышает мотивацию работников при работе с этим оборудованием. Во-вторых, уменьшает неполадки при работе с ним. И, в-третьих, повышает производительность труда без масштабных затрат и вложение в это оборудование.

Что же касается постоянных улучшений, то каждый месяц руководители собирает своих подчиненных и рассказывает о том, кто и какие улучшение предложил, что было принято и какого эффекта это позволило добиться. Это повышает образовательный уровень всех сотрудников и дает представление о сильных и слабых сторонах предприятия.

А основная мотивация для сотрудников делать кайдзен – этопремии и оглашение раз в три месяца списка тех, кто внес какие-то улучшения. Обычно автор улучшения делает презентацию своего предложения, а руководство рекомендует его на сдачу специализированных сертификатов (это обычно помогает рабочим в будущем продвинуться по карьерной лестнице).

Несколько простых но эффективных примера кайдзена мы видели на предприятии своими глазами. Например, тележка, на которой перевозят детали, снизу оснащена щетками, которые одновременно подметают пол на фабрике. Или инструкция по пользованию оборудования, которую выдают новичкам, иллюстрирована картинками. Это, по мнению представителей предприятия, значительно ускоряет и облегчает ввод в курс дела новых сотрудников. Раньше, когда использовалась инструкция без картинок только с описанием, новые сотрудники испытывали большие трудности.

О Японии и выходе на японский рынок.

И напоследок несколько слов для тех, кто задумывается о выходе на японский рынок. Япония - довольна закрытая страна. По словам г-на Иидо Шигенки, я Японии существует своего рода «японский коммунизм». Он заключается в засилии крупных японских компаний-гигантов и сильный бюрократии, тесно связанной опять же с интересами крупных корпораций. «Моя компания Sit S.I. Tech.Co, Ltd. производит покрытия, которые позволяют достигать в машине такой теплоизоляции, что Вам не придется пользоваться кондиционером в жаркое время. Но даже с такой инновационной технологией на американский рынок мне выйти проще, чем на японский», - говорит он.

Забавно, что встреча с господином Иидо Шигенки проходила в Сlub 20th Century – инкубатором для компаний, которые выходят или планируют выход на японский рынок. Мнение представителей клуба оказалось более оптимистичным. Инкубатор действует с 2000 года. Стоимость квадратного метра в инкубаторе ниже, чем вокруг. Разница в стоимости может достигать и 50%. (1 кв. м. в центральной деловой части Токио составляет – 270 долл. в месяц. Не удивляйтесь! Центр Токио – это самая дорогая земля в мире). Но главная дополнительная ценность, которую получают новички в инкубаторе – это контакты, связи и информационная поддержка и помощь. По данным его представителей, сейчас в инкубаторе находится 15 компаний. А за время существования инкубатора 6 компаний уже вышли на рынок и успешно развиваются. Например, одна из них компания IT Media прежде чем выйти на рынок «прожила» в инкубаторе 2 года.

Так что Welcome to Japan! И не забудьте с собой книгу по культуре и истории Японии. Без этого, как мы уже поняли, эту загадочную и глубокую страну никак не понять.

Fast Forward